Mervärde

Gemensamma värderingar

Gemensamma

värderingar

Fair play

Stiftelsen Dunross & Co bildades i slutet av 2012 med syftet att genom stöd skapa en meningsfull och utvecklande tillvaro för barn och ungdomar. Många unga människor har svårt att hitta sin plats i samhället och genom att bidra till en meningsfylld fritid vill vi skapa ett mer inkluderande och dynamiskt samhälle där fler människor hittar sin naturliga plats. Ideella föreningar och organisationer gör ett fantastiskt arbete i dagens samhälle, men skulle förmodligen tjäna på en bättre organisation och strategisk riktning. Genom att Stiftelsen bidrar med till exempel medel till ledarutbildning och kompetensutveckling, samt ställer krav kring värderingar med mera kan vi hjälpa de här föreningarna att bli ännu bättre. Detta kommer förhoppningsvis leda till att de kan ta emot fler ungdomar och hålla en högre kvalitet på sin verksamhet. Med kompetenta, dedikerade ledare och en förstående föräldragrupp kan föreningarna skapa mer inkluderande aktiviteter där alla typer av personligheter utvecklas och får komma till tals.

Stiftelsens huvudsakliga syfte är att stödja barn och ungdomars fostran bland annat avseende frågor som rör människors lika värde, arbete mot mobbning, rasism och sexism samt att engagera föräldrarna i föreningens arbete i dessa frågor. Stiftelsens förhoppning är att de föreningar som uppbär stöd gemensamt ska hjälpas åt att sträva för att utbilda barn och ungdomar, med idrotten som sammankopplande verktyg.

För att konkretisera vår inriktning har vi tagit fram Dunrossmodellen som symboliseras med denna pil och spridningstavla.

Pilens skaft utgör de medel som Stiftelsen bidrar med. Av de medel som kommer in i Stiftelsen ska så nära 100 procent som möjligt komma ut till de projekt som vi satsar på. Här vill vi vara bäst i klassen och har därför skapat ett uttryck som vid en första anblick kan verka invecklat men egentligen är ganska enkelt. Målsättningen har vi benämnt Den avbräcksobefintliga ansatsen. Det betyder att målet är att alla medel som Stiftelsen får in oavkortat – utan att kosta något på vägen – ska gå till det verkliga syftet: en meningsfylld tillvaro för barn och ungdomar.

Pilens spets symboliserar projekten som vi satsar på. De tillskjutna medlen ska ge så mycket effekt som möjligt. Det ska ske genom att projekten är fokuserade, effektiva och framförallt tydliga, eller ”mitt i prick” om du så vill. De ska också vara dynamiska, så att medlens mervärde kan “multipliceras” genom de goda och ideella krafterna i föreningar och organisationer. Det är det vi kallar Den dynamiska faktorn. För att få tillgång till dessa medel ställer vi krav på föreningen eller organisationen och att de skriftligen återkopplar till Stiftelsen.

Spridningstavlan symboliserar de organisationer och föreningar vi söker. Deras verksamheter ska vara så överensstämmande att stöden kan likformas och dupliceras. På så sätt kan uppföljning också ske på ett så effektivt sätt som möjligt i enlighet med ovan. På det sättet tror vi att de satsade medlen kan ge ett bra genomslag och spridning. Vi kallar det Den duplicerbara modellen.

För Stiftelsen är avsikten att stödet till en förening ska skapa ett mervärde, det vill säga vara en positiv kraft för att en förening ska kunna utvecklas ytterligare. Det är därför viktigt att den stödsökande föreningen inte ersätter annat stöd med stöd från Stiftelsen, då inget mervärde skapats i en sådan situation.

Stiftelsen vill inte skapa ett förhållande till stödmottagaren där denne blir beroende av Stiftelsen för sin verksamhet. Det är därför viktigt att stödmottagaren fortsätter med sina andra intäktsskapande insatser, såsom bidrag, sponsring, medlemsavgifter och samhälleliga aktivitetsstöd med mera. En stödmottagare premieras därför om denne ökar andelen andra intäktsinsatser efter det att man erhållit stöd från Stiftelsen och tvärtom. På så sätt vill vi skapa en katalysatoreffekt till förbättringar istället för en källa till beroende.

I alla typer av verksamheter stöter man ibland på problem och motsättningar. Det är naturligtvis inte något som någon klubb eftersträvar, men är ofta en konsekvens av olika viljor och starka känslor. Detta är i sig inte ett problem, det finns alltid mycket att lära av varandra. Däremot är en konflikt eller motsättning, som inte når en lösning, ett stort problem då den kan ligga som en ”våt filt” över föreningens verksamhet.

Det är därför enligt Stiftelsen viktigt att föreningen är lyhörd för olika viljor och strävar efter att lära av varandra för att finna lösningar. Vi tror starkt på att en bra förening är en som lär från och växer ur motsättningar som kan uppkomma både inom och mellan föreningar.

Vårt sätt att bedöma en förening är i detta avseende, förutom andra faktorer som att skapa mervärde, en funktion av er förmåga att lösa dessa motsättningar. Vi inser samtidigt ödmjukt att vi inte ska eller kan gå in och fungera som vare sig polis, åklagare eller domare. Detta är ett ansvar som helt måste vila på den enskilda föreningen.

Självklart värdesätter vi att ni beskriver uppkomna motsättningar inom eller mellan klubbar för oss, kanske har vi rent av några goda råd att ge, men räkna endast med att vi kommer att uppmana er att söka samtal och försoning, att vara lyssnande och sträva efter att se varandras problemställningar. Förmågan från er sida att själva lösa motsättningar värdesätts mycket högt av Stiftelsen.

Att Stiftelsen inte går in och agerar i samband med interna eller externa motsättningar ska definitivt inte ses som att hanterandet av motsättningar inte har någon betydelse för bedömningen av föreningen eller kommande stöd. Det kommer alltid att vara en del av ett beslutsunderlag, dock endast i en mer ”samlad bedömning” och tillsammans med flera andra bedömningsfaktorer, där orden mervärde och ansvar är centrala.

2002
ÖIS & Chiparamba
2008
Första föreningarna erhåller stöd; Azalea, Lunden, Qviding, Lindås Waves
2012
Stiftelsen Dunross & Co bildas
2012
Första Dunrossdagen
2016
Etablering Stockholm (15 föreningar)

Stiftelsen Dunross & Co 2012-2015

År 2012 var det äntligen dags att starta Stiftelsen Dunross & Co och i december gör Dunross & Co AB sin första avsättning av medel, 20 mkr, vilka i och för sig betalades in först i början av 2013. För att starta Stiftelsen blev det den första tiden förstås en mängd byråkrati och juridik med formulering av stadgar, förordnanden mm som sändes in till Länsstyrelsen som är kontrollmyndighet för stiftelser. Styrelsen formerades också och kom att bestå av Tove & Sven Norfeldt, Jörgen Persson och som ordförande tillsattes Leif Nilsson. Under hela ovan beskriven period har styrelsen varit densamma.

I november 2012 gjorde GP en stor intervju med delar av styrelsen, däribland Sven Norfeldt och Leif Nilsson. Vår stödansvarige, Jan Juhlin var förstås också en centralfigur i denna trevliga artikel, som grundades i en intervju i klubbhuset hos föreningen Mossen BK i Johanneberg.

Under 2013 kom sen styrelsearbetet igång på allvar och det blev ordning och redan från början, där Tove blev proto­kollförare. Hennes ordningssinne och dedikation till arbetet kom att bli en stor tillgång för styrelsens fortsatta arbete. För att än mer styra upp antogs en arbetsordning för styrelsearbetet, så att vi under varje år inte skall missa viktiga strukturella frågeställningar. Här kom Jörgens erfarenhet av styrelsearbete och strukturtänk att bli en stor tillgångsfaktor för att allt skall bli rätt och riktigt redan från början.

Två väldigt viktiga parametrar för styrelsens arbete, och som också kommit att bli viktiga framgångsfaktorer för styrelsearbetet blev, och är fortfarande, att ständigt tänka på fokus och att aldrig ge vika från vad vi skall syssla med. Det är nämligen väldigt lätt att finna mängder av andra saker att göra och utveckla, men som vi ser det riskerar att bygga på ytterligare byråkrati, kontroller etcetera. Vår utmärkte ordförande Leif Nilsson har för övrigt varit väldigt viktig för att ständigt påminna oss om dessa viktiga principer.

En viktig sak i denna fokuserande anda har också varit att ständigt tänka på att försöka undvika att gå in i konflik­ter som alltid uppkommer. Istället tog vi fram vår Konfliktshanteringsmodell, som i korthet innebär att vi premierar klubbar som självmant kan lösa sina konflikter själva. Se där, ännu ett incitament för knyta upp konflikter, som ju för sin lösning bland annat kräver samtal, att man försöker vara konstruktiv och framför allt lyssnande.

Under år 2013 startades den första Dunrossdagen, vilket direkt kom att bli en stor succé. På denna dag samlas alla föreningar på något hotell och konferenscenter, dels för att få inspiration genom spännande föredrag, men dels också för att kontakter mellan klubbarna ska kunna knytas. Stiftelsen får förstås också här möjlighet att på ett strukturerat, fokuserat och effektivt sätt informera om vår modell och eventuella utvecklingar av densamma. Dessutom kan klubbarna själva förstås föreslå förbättringar.

Under de följande åren har antalet klubbar som vi stöder stadigt och sekulärt ökat. Fler sporter, som från början inte var med, har också inkluderats. Förutom den fina utvecklingen bland alla ”våra” föreningar, har Per Lifvengrens många föredrag i främst skolor, varit väldigt uppskattade, likaså den fantastiska Stiftelsen Våga va’ dig själv!!!, med den extremt engagerade familjen Falkbäck. Det finns förstås fler engagemang, som Chiparamba Great Eagles i Zambia och Föreningen Narkotikapolisen, och som vi ser det har utvecklingen även här varit god.

Arbetet i Stiftelsen under dessa första år har sålunda varit oerhört stimulerande och känslomässigt berikande för oss alla i styrelsen och Jan som stödansvarig. Jans strukturerade arbete, passion och djupa engagemang i kontak­terna med klubbarna har för övrigt också varit en avgörande framgångsfaktor för Stiftelsens utveckling.

Till sist startades under 2015 ett arbete för att få klubbarna att i själva ansökningsläget digitalt själva – och över nätet – lämna in data över klubbens utveckling och trender till exempel vad avser medlemsantal, sponsorer, intäk­ter, kostnader mm. Genom denna ordning ställs krav på föreningarna samtidigt som styrelsens bedömning av föreningens utveckling underlättas. Så blir det enklare och effektivare för vårt arbete att avgöra trend och huruvida vi genom vårt stöd skapat mervärde. Effektivitetsökningen genom detta förfaringssätt är förstås också en del i vår Avbräcksobefintliga ansats.

Vi ser fram emot en fortsatt spännande resa och hoppas kunna göra mycket gott för så många som vi bara kan…

Göteborg den 15 december 2016

Sven Norfeldt

Stiftelsen Dunross och dess förhistoria

Dunross & Co AB har ända sedan millennieskiftet stött olika behjärtansvärda ändamål. I de flesta fallen har resurserna gått till idrottsrörelsen, men även andra viktiga områden har funnit sitt stöd hos oss. Att idrottsrörelsen varit central har sitt ursprung i att flera i styrelsen har varit aktiva idrottsmän, undertecknad i bordtennisklubben BTK Linné, Jörgen Persson i Landala Squash och Leif Nilsson i Frölunda Hockey.

Det här är historien om hur Stiftelsen Dunross & Co startades och den så kallade Dunrossmodellen fick sin form.

Idrottsrörelsen – en enorm samhällsresurs

Vi har alltid haft klart för oss vilken oerhört viktig samhällsresurs sportutövandet utgör och vilken viktig fostran den innebär för att bidra till att redan från unga år forma framtida ansvarstagande samhällsmedborgare, själva förutsättningen för en väl fungerande demokrati. Vårt egna idrottsutövande har emellertid också gett oss möjlighet att se båda sidor av det idrottsliga myntet. Å ena sidan elit och en möjlighet till fin personlig utveckling. Å andra sidan konkurrensens baksida med utslagning och negativa minnen för unga människor.

Satsningen på Öis

Ungefär samtidigt och av helt andra skäl gick Dunross & Co AB in och sponsrade Örgryte IS (ÖIS) 2002. En rent elitistisk satsning, måste erkännas, men bakgrunden var ändå förståelig och hade sin egen lilla nostalgiska historia. Min pappa Bernt hade nämligen som barnhemsbarn vuxit upp i Örgryte på Bö Barnhem (nu Montessoriskolan Casa och tidigare Bö Herrgård) och hade som barn därför blivit ÖISare. Att vi barn därmed vallades till Öis-matcher ledde förstås till att också vi blev Öisare. Vilken glädje var det inte då att jag för min pappa skulle kunna visa upp Dunross härliga logotype på Öis A-lags matchtröja? Det blev många härliga matcher vi avnjöt tillsammans på Gamla Ullevi, men pricken över i-et var nog när Öis, till rekordpublik, krossade IFK med 5-2 på Nya Ullevi 2004.

När pappa gick bort 2006 var det med stor sorg i hjärtat som synen klarnade och Öis problem, med negativ resultaträkning och enorma skulder, blev uppenbara. För att stödja klubben formligen östes pengar in i föreningen och gång på gång räddades den undan katastrofen. Det var dock inte bara Dunross & Co AB som hjälpte till, även Stena-sfären och Ernst Rosén AB satsade stora summor.

Dunrossmodellen växer fram

Att situationen var ohållbar för Öis blev alltmer uppenbar och efter en sista rejäl kapitalinsats så räddades klubben samtidigt som den fick resurser för att kunna klara av att börja om från början på en mer rimlig nivå. Ett stålbad följde och efter många sorger och mycken besvär kan det nu konstateras att Öis faktiskt fått ordning på verksamheten och med knappa resurser nu lever i någorlunda balans. Detta är förstås inte bara resultatet av pengar utan har också sin grund i många härliga Öis-hjältar med stora Öis-hjärtan som med tid och lust varit med och satsat sin själ i denna omvandling!

Korkade misstag leder till visdom

Efter alla ”bortkastade” pengar på Öis uppstod så frågan för oss i styrelsen i Dunross & Co AB; hur kunde vi ha varit så korkade att ösa in så mycket pengar till synbarligen ingen nytta när dessa pengar kunde ha använts på ett mycket klokare sätt, som att till exempel stödja idrottsrörelsens kärna, ur vilket så mycket positivt kommer? Likväl fanns vissa farhågor med alltför mycket elitism och utslagning även i de mer amatörmässiga klubbarna. Vi var visserligen alla överens om att båda dessa krafter, elit och bredd, behövs i idrottsrörelsen, men var det verkligen nödvändigt att detta allvar skulle få komma så tidigt i barnens utveckling? Blir man en god demokratisk samhällsmedborgare med laganda, om de viktigaste minnena från ens idrottstid är utslagning och känsla av att inte duga till? Självklart inte! Vi ansåg istället att idrott skall vara mer lek än allvar, i alla fall upp till en viss ålder. Detta var första fröet till den så kallade Dunrossmodellen var därmed sått.

Debatten tog sen ny fart när Jan Juhlin och Tove Norfeldt involverades, båda stora anhängare av breddidrott och inkludering, kom in i diskussionen. De hade visserligen inte någon elitidrottslig bakgrund, men brann för att alla skulle få vara med och vilken positiv effekt det skulle kunna ha för barn i unga år. Det var i denna miljö vi letade efter lösningar som inkluderade både bredd och elit. En oerhört svår kombination, skulle det visa sig…

Hjärna och Hjärta – Förnuft och Känsla

Alla i styrelsen för Dunross & Co är till mer eller mindre grad entreprenörer och för oss är förstås marknadsekonomin och dess välståndsuppbyggande kraft central. Vi tänkte; ”varför skulle inte denna (företagar-)kraft kunna vara behjälplig också inom idrottsrörelsen”? Samtidigt förstod vi förstås också vilken oerhörd styrka och spänst den rena humanismen har i idrottsrörelsen, med alla sina obetalda och hårt engagerade föräldrar, lagledare, spelare med flera. Personer som lägger stora delar av sin fritid i att stödja sina och andras barn. Vilka fantastiska människor! Tänk om dessa två krafter, Förnuft och Känsla, kunde slå sig ihop och tillsammans göra mirakel…

Varför behöver då idrottsrörelsen lite av det lite mer företagsmässiga tänket? Jo, erfarenheterna av slarvet med Öis visade alltför tydligt att även idrottsrörelsen behöver mer av förnuft, effektivitet och ansvarstagande. Man behöver helt enkelt ha fler verktyg, som kan skapa en stabilare bas och därmed skapa resurser för den idrottsliga delen.

Konceptet att kombinera Förnuft & Känsla, eller annorlunda uttryckt Hjärta & Hjärna, började därmed ta form. Genom att bidra till skapandet av en stark ekonomi i klubbarna, med större effektivitet och mer av ordning och reda, skulle målet kunna nås om att ge ett ökat fokus och mer resurser till våra barn, allas vår framtid.

Det är på detta sätt vi ser att idrottsrörelsen än mer kan skapa ansvarstagande medborgare. Glada demokratiska och hänsynstagande individer, som bara har glädje och goda minnen av sin aktiva idrottstid. Det är först då, med glada och varma minnen, som man når en positiv spiral i samhället, där godhet föder än mer godhet och så vidare.

Lagidrotter där alla kan vara med

I formandet av Dunrossmodellen fördes mängder med samtal, ibland högljudda, men ur dessa kom så en första viktig princip, som vi alla var helt eniga om. Det var att de klubbar som vi skulle stötta skulle vara sådana som utövade lagidrotter, där ekonomin för den enskilde för att kunna vara med, inte skulle få vara avgörande. Fotbollen blev därför en självklar start då den för den enskilde inte är speciellt dyr och det krävs inte mycket mer än en boll och fotbollsskor för att man ska kunna vara med. Med samma princip passade också innebandy, bandy, basket och handboll in, däremot inte ishockeyn som tyvärr hade blivit väldigt dyr. Att alla dessa sporter är lagidrotter är förstås heller ingen slump då just sådana föder ett ökat hänsynstagande, samarbete, vilket leder till större respekt för varandra.

Våra värderingar formas

Därtill formade vi en rad värderingar som vi ansåg skulle gälla om man ville ha stöd från oss. Dessa värderingar kan du läsa mer om under rubriken Dunross Stödpolicy, men kortfattat handlar det om att visa respekt och ödmjukhet inför varandra, att se idrotten som en lek upp till viss ålder och att alla skall få vara med och bli sedda. Annorlunda uttryckt kräver vi att klubbarna, för att erhålla vårt stöd, skapar ett gott minne för alla som är med, vilket i sin tur leder till en god fostran och ansvarstagande.

Här kom vi också på att om vi stöder många föreningar kommer kontrollen av att Stiftelsens värderingar följs bli självreglerande. Nämligen genom att den symbol, Stiftelsen Dunross logga, som alla spelare har på magen under matcherna, ska symbolisera justhet och sportsligt uppträdande på och invid plan. På det sättet vet alla – ledare, spelare och inte minst föräldrar – vad som gäller om man möter ett ”Dunrosslag”. Ett lag, som beter sig illa, kommer därmed väldigt snabbt att synliggöras.

Idrott och företagstänket – kombinationen som ger Dunrossmodellen

Hur skall vi då säkerställa att klubbarna i övrigt sköter sig? Ja, ett sätt att självreglera detta på, är just vad som beskrivs ovan, att loggan på magen betyder kvalitet. Men vi var inte heller sena att använda andra metoder som man kanske mer finner i företagandets värld.

Sålunda anser vi att klubbarna måste ta ansvar för sin ekonomi för att få fortsatt stöd, en viktig konsekvens av vår erfarenhet med Öis. Om Stiftelsen Dunross & Co till exempel bara ersätter någon annans stöd anser vi nämligen inte att vi skapat någonting, vi har ju bara ersatt någon annan. Därför är det ett krav att man, för vårt stöd, jobbar än mer med sin ekonomi för att få behålla stödet. Vi ger med andra ord klubbarna ett verktyg för ytterligare förbättringar av sin ekonomi; vi belönar klubbar som förbättrar sin ekonomi samtidigt som man riskerar minskat stöd om man inte sköter sig. Ett lättkommunicerat budskap och något som  möjliggör vårt mål att till idrottsföreningarna skapa mervärde!

En annan sak vi kom fram till var att premiera klubbar som kan hantera konflikter, för sådana uppkommer alltid. Klubbar som klarar av att lösa sina konflikter är för oss bra klubbar som bör belönas, inte klubbar vars konflikter grävs ner och får leva kvar ”under ytan”.

Mervärde och konflikthantering kom därmed att bli centrala i den så kallade Dunrossmodellen.

Dunrossmodellen går igång på allvar och några av våra första stödmottagare initieras

Under 2009 går så Dunrossmodellen i skarpt läge, först i Dunross & Co AB’s regi. Efter några år (2012) överförs sen den verksamheten till den av oss skapade Stiftelsen Dunross & Co, som får sitt första startbidrag om 20 mkr, från just Dunross & Co AB. Stiftelsens verksamhet har sen dess varit väldigt framgångsrik och skänkt både oss och klubbarna mycket glädje.

Det är dock viktigt att påpeka att modellen inte bara passar för idrottsrörelsen. Flera andra verksamheter har genom åren fått vårt stöd och en av de första vi kom att stödja var Stiftelsen ”Våga va’ dig själv”. Den startades av familjen Falkbäck för att hedra deras dotter som begått självmord på grund av en intensiv mobbing. Enligt stiftarna var Dunross & Co AB faktiskt också lite av en katalysator, detta då vi, mot bakgrund av en artikel i DN över den sorgliga historien, sände en hälsning till Arne Falkbäck med erbjudande om vårt stöd. Hos Arne Falkbäck och hans familj såg vi också hur viktigt ett stort personligt engagemang är och hur detta också kan fungera som en starkt självgenererande kraft. Stiftelsen ”Våga va’ dig själv” har i sig blivit en stor framgång, och det var här vi såg det första konkreta och lyckade exemplet på kombinationen Hjärta & Hjärna, alltså Förnuft & Känsla.

I samma anda stöttade vi också en före detta drogmissbrukare, Per Lifvergren, som inför skolungdomar på Böskolan, berättade sin hjärtskärande och mycket personliga historia om den ondska som knarket för med sig mot både ungdomar och samhället. Återigen en mycket stark personlighet, där vi kunde ses mer som en katalysator och där ”urkraften” förstås låg i Pers engagemang. Samarbetet ledde sedan vidare till vår satsning på Svenska Narkotikapolisföreningen, som också gör mycket viktiga insatser vad gäller drogbekämpning.

En annan historia, dessutom med en liten koppling till Örgryte IS ovan, var när vi kom i kontakt med Dan Allbäck och Lennart Bäckman. De såg vid sina resor till Zambia stor fattigdom, men samtidigt också ett stort fotbollskunnande från ungdomar som de såg spela fotboll med hopvirade plastpåsar som boll. Runt fotbollen startade de en fotbollsklubb, Chiparamba Great Eagles, med den dåvarande utrikesministerns (Rupiah Banda) son, Nenani Banda som klubbledare. Som ett resultat av diskussionerna kring ett stöd till klubben från Dunross & Co AB’s sida, fann vi också ytterligare ett frö till Dunrossmodellen, nämligen i det att man i Chiparamba ställde krav och försökte kombinera stödet med ett större ansvar från både klubbens och spelarnas sida. Skulle man få spela i Chiparamba ställdes det nämligen krav på att den enskilde också skulle sköta skolan. Inte bara spelarambitionen utan också skolresultaten kom därmed att påverka graden av stöd från vår sida. Det blev många resor till Zambia under dessa år och vårt engagemang för Chiparamba finns fortfarande kvar, vilket du kan läsa mer om på följande länk.

Till sist en liten udda fågel i vår stödverksamhet, det gäller BTK Linné och någon undrar nog hur denna icke lagorienterade klubb passar in. Det är enkelt, den har sin grund i mitt pingisspelande i min ungdom. Det är en individuell sport, men pappas engagemang var stort, och vad gör man inte för nostalgins skull? Idag kan du därför spela pingis i en av Sveriges bästa pingishallar ute vid Kviberg, i den hall som numera heter ”Dunrosshallen”.

Dunrossmodellen och den fortsatta utvecklingen

Vi i styrelsen tror på principen om att allt alltid kan bli bättre och därför är vi aldrig nöjda. Kanske lite tråkigt att säga för modellen fungerar ju så bra. Men att detta vårt påstående är sant följer av det faktum att modellen ständigt förbättras. Så har till exempel ansökningssystemet nu digitaliserats och kan göras på nätet direkt, vilket sparar stora resurser för både oss och klubben. Samtidigt ligger det i linje med vår princip om den så kallade avbräcksobefintliga ansatsen, vilken betyder att vi aldrig slösar bort en enda krona på något i onödan…

De datauppgifter, som klubbarna fyller i på nätet, blir tabeller och kurvor över deras utveckling och därmed en viktig resurs för dem för att bli än bättre. Där kan de till exempel se om det finns potential i att öka intäkterna eller medlemsantalet. Ur denna statistik kan vi sålunda också vara en katalysator till ytterligare förbättringar i klubbarna, något vi är mycket stolta över.

På så sätt fortsätter den så kallade Dunrossmodellen att utvecklas, en ständigt pågående resa, men också en resa som varje dag skänker oss stor glädje. Det är en fröjd att se alla dessa stora insatser som så många gör i klubbarna i idrottssverige, därigenom skapandes förutsättningar för en ny generation av ansvars- och hänsynstagande individer med god självkänsla.

Göteborg den 16 februari 2017

Sven Norfeldt

Stiftelsen vinnlägger sig om att löpande följa upp föreningarnas verksamhet. Detta sker dels genom möten med föreningarna men också genom att föreningarna har krav på sig att lämna in nyckeltal varje bokföringsår. Genom de system vi nyttjar kan vi då identifiera såväl förbättringsområden som områden där föreningen står sig stark. Genom nyckeltal och andra faktorer skapar vi också ett index som ger oss en indikation på föreningen som helhet. Index ger oss en bra bild av våra föreningar enskilt men även som helhet betraktat.

Stiftelsen Dunross & Co 2012-2015

År 2012 var det äntligen dags att starta Stiftelsen Dunross & Co och i december gör Dunross & Co AB sin första avsättning av medel, 20 mkr, vilka i och för sig betalades in först i början av 2013. För att starta Stiftelsen blev det den första tiden förstås en mängd byråkrati och juridik med formulering av stadgar, förordnanden mm som sändes in till Länsstyrelsen som är kontrollmyndighet för stiftelser. Styrelsen formerades också och kom att bestå av Tove & Sven Norfeldt, Jörgen Persson och som ordförande tillsattes Leif Nilsson. Under hela ovan beskriven period har styrelsen varit densamma.

I november 2012 gjorde GP en stor intervju med delar av styrelsen, däribland Sven Norfeldt och Leif Nilsson. Vår stödansvarige, Jan Juhlin var förstås också en centralfigur i denna trevliga artikel, som grundades i en intervju i klubbhuset hos föreningen Mossen BK i Johanneberg.

Under 2013 kom sen styrelsearbetet igång på allvar och det blev ordning och redan från början, där Tove blev proto­kollförare. Hennes ordningssinne och dedikation till arbetet kom att bli en stor tillgång för styrelsens fortsatta arbete. För att än mer styra upp antogs en arbetsordning för styrelsearbetet, så att vi under varje år inte skall missa viktiga strukturella frågeställningar. Här kom Jörgens erfarenhet av styrelsearbete och strukturtänk att bli en stor tillgångsfaktor för att allt skall bli rätt och riktigt redan från början.

Två väldigt viktiga parametrar för styrelsens arbete, och som också kommit att bli viktiga framgångsfaktorer för styrelsearbetet blev, och är fortfarande, att ständigt tänka på fokus och att aldrig ge vika från vad vi skall syssla med. Det är nämligen väldigt lätt att finna mängder av andra saker att göra och utveckla, men som vi ser det riskerar att bygga på ytterligare byråkrati, kontroller etcetera. Vår utmärkte ordförande Leif Nilsson har för övrigt varit väldigt viktig för att ständigt påminna oss om dessa viktiga principer.

En viktig sak i denna fokuserande anda har också varit att ständigt tänka på att försöka undvika att gå in i konflik­ter som alltid uppkommer. Istället tog vi fram vår Konfliktshanteringsmodell, som i korthet innebär att vi premierar klubbar som självmant kan lösa sina konflikter själva. Se där, ännu ett incitament för knyta upp konflikter, som ju för sin lösning bland annat kräver samtal, att man försöker vara konstruktiv och framför allt lyssnande.

Under år 2013 startades den första Dunrossdagen, vilket direkt kom att bli en stor succé. På denna dag samlas alla föreningar på något hotell och konferenscenter, dels för att få inspiration genom spännande föredrag, men dels också för att kontakter mellan klubbarna ska kunna knytas. Stiftelsen får förstås också här möjlighet att på ett strukturerat, fokuserat och effektivt sätt informera om vår modell och eventuella utvecklingar av densamma. Dessutom kan klubbarna själva förstås föreslå förbättringar.

Under de följande åren har antalet klubbar som vi stöder stadigt och sekulärt ökat. Fler sporter, som från början inte var med, har också inkluderats. Förutom den fina utvecklingen bland alla ”våra” föreningar, har Per Lifvengrens många föredrag i främst skolor, varit väldigt uppskattade, likaså den fantastiska Stiftelsen Våga va’ dig själv!!!, med den extremt engagerade familjen Falkbäck. Det finns förstås fler engagemang, som Chiparamba Great Eagles i Zambia och Föreningen Narkotikapolisen, och som vi ser det har utvecklingen även här varit god.

Arbetet i Stiftelsen under dessa första år har sålunda varit oerhört stimulerande och känslomässigt berikande för oss alla i styrelsen och Jan som stödansvarig. Jans strukturerade arbete, passion och djupa engagemang i kontak­terna med klubbarna har för övrigt också varit en avgörande framgångsfaktor för Stiftelsens utveckling.

Till sist startades under 2015 ett arbete för att få klubbarna att i själva ansökningsläget digitalt själva – och över nätet – lämna in data över klubbens utveckling och trender till exempel vad avser medlemsantal, sponsorer, intäk­ter, kostnader mm. Genom denna ordning ställs krav på föreningarna samtidigt som styrelsens bedömning av föreningens utveckling underlättas. Så blir det enklare och effektivare för vårt arbete att avgöra trend och huruvida vi genom vårt stöd skapat mervärde. Effektivitetsökningen genom detta förfaringssätt är förstås också en del i vår Avbräcksobefintliga ansats.

Vi ser fram emot en fortsatt spännande resa och hoppas kunna göra mycket gott för så många som vi bara kan…

Göteborg den 15 december 2016

Sven Norfeldt

Stiftelsen Dunross och dess förhistoria

Dunross & Co AB har ända sedan millennieskiftet stött olika behjärtansvärda ändamål. I de flesta fallen har resurserna gått till idrottsrörelsen, men även andra viktiga områden har funnit sitt stöd hos oss. Att idrottsrörelsen varit central har sitt ursprung i att flera i styrelsen har varit aktiva idrottsmän, undertecknad i bordtennisklubben BTK Linné, Jörgen Persson i Landala Squash och Leif Nilsson i Frölunda Hockey.

Det här är historien om hur Stiftelsen Dunross & Co startades och den så kallade Dunrossmodellen fick sin form.

Idrottsrörelsen – en enorm samhällsresurs

Vi har alltid haft klart för oss vilken oerhört viktig samhällsresurs sportutövandet utgör och vilken viktig fostran den innebär för att bidra till att redan från unga år forma framtida ansvarstagande samhällsmedborgare, själva förutsättningen för en väl fungerande demokrati. Vårt egna idrottsutövande har emellertid också gett oss möjlighet att se båda sidor av det idrottsliga myntet. Å ena sidan elit och en möjlighet till fin personlig utveckling. Å andra sidan konkurrensens baksida med utslagning och negativa minnen för unga människor.

Satsningen på Öis

Ungefär samtidigt och av helt andra skäl gick Dunross & Co AB in och sponsrade Örgryte IS (ÖIS) 2002. En rent elitistisk satsning, måste erkännas, men bakgrunden var ändå förståelig och hade sin egen lilla nostalgiska historia. Min pappa Bernt hade nämligen som barnhemsbarn vuxit upp i Örgryte på Bö Barnhem (nu Montessoriskolan Casa och tidigare Bö Herrgård) och hade som barn därför blivit ÖISare. Att vi barn därmed vallades till Öis-matcher ledde förstås till att också vi blev Öisare. Vilken glädje var det inte då att jag för min pappa skulle kunna visa upp Dunross härliga logotype på Öis A-lags matchtröja? Det blev många härliga matcher vi avnjöt tillsammans på Gamla Ullevi, men pricken över i-et var nog när Öis, till rekordpublik, krossade IFK med 5-2 på Nya Ullevi 2004.

När pappa gick bort 2006 var det med stor sorg i hjärtat som synen klarnade och Öis problem, med negativ resultaträkning och enorma skulder, blev uppenbara. För att stödja klubben formligen östes pengar in i föreningen och gång på gång räddades den undan katastrofen. Det var dock inte bara Dunross & Co AB som hjälpte till, även Stena-sfären och Ernst Rosén AB satsade stora summor.

Dunrossmodellen växer fram

Att situationen var ohållbar för Öis blev alltmer uppenbar och efter en sista rejäl kapitalinsats så räddades klubben samtidigt som den fick resurser för att kunna klara av att börja om från början på en mer rimlig nivå. Ett stålbad följde och efter många sorger och mycken besvär kan det nu konstateras att Öis faktiskt fått ordning på verksamheten och med knappa resurser nu lever i någorlunda balans. Detta är förstås inte bara resultatet av pengar utan har också sin grund i många härliga Öis-hjältar med stora Öis-hjärtan som med tid och lust varit med och satsat sin själ i denna omvandling!

Korkade misstag leder till visdom

Efter alla ”bortkastade” pengar på Öis uppstod så frågan för oss i styrelsen i Dunross & Co AB; hur kunde vi ha varit så korkade att ösa in så mycket pengar till synbarligen ingen nytta när dessa pengar kunde ha använts på ett mycket klokare sätt, som att till exempel stödja idrottsrörelsens kärna, ur vilket så mycket positivt kommer? Likväl fanns vissa farhågor med alltför mycket elitism och utslagning även i de mer amatörmässiga klubbarna. Vi var visserligen alla överens om att båda dessa krafter, elit och bredd, behövs i idrottsrörelsen, men var det verkligen nödvändigt att detta allvar skulle få komma så tidigt i barnens utveckling? Blir man en god demokratisk samhällsmedborgare med laganda, om de viktigaste minnena från ens idrottstid är utslagning och känsla av att inte duga till? Självklart inte! Vi ansåg istället att idrott skall vara mer lek än allvar, i alla fall upp till en viss ålder. Detta var första fröet till den så kallade Dunrossmodellen var därmed sått.

Debatten tog sen ny fart när Jan Juhlin och Tove Norfeldt involverades, båda stora anhängare av breddidrott och inkludering, kom in i diskussionen. De hade visserligen inte någon elitidrottslig bakgrund, men brann för att alla skulle få vara med och vilken positiv effekt det skulle kunna ha för barn i unga år. Det var i denna miljö vi letade efter lösningar som inkluderade både bredd och elit. En oerhört svår kombination, skulle det visa sig…

Hjärna och Hjärta – Förnuft och Känsla

Alla i styrelsen för Dunross & Co är till mer eller mindre grad entreprenörer och för oss är förstås marknadsekonomin och dess välståndsuppbyggande kraft central. Vi tänkte; ”varför skulle inte denna (företagar-)kraft kunna vara behjälplig också inom idrottsrörelsen”? Samtidigt förstod vi förstås också vilken oerhörd styrka och spänst den rena humanismen har i idrottsrörelsen, med alla sina obetalda och hårt engagerade föräldrar, lagledare, spelare med flera. Personer som lägger stora delar av sin fritid i att stödja sina och andras barn. Vilka fantastiska människor! Tänk om dessa två krafter, Förnuft och Känsla, kunde slå sig ihop och tillsammans göra mirakel…

Varför behöver då idrottsrörelsen lite av det lite mer företagsmässiga tänket? Jo, erfarenheterna av slarvet med Öis visade alltför tydligt att även idrottsrörelsen behöver mer av förnuft, effektivitet och ansvarstagande. Man behöver helt enkelt ha fler verktyg, som kan skapa en stabilare bas och därmed skapa resurser för den idrottsliga delen.

Konceptet att kombinera Förnuft & Känsla, eller annorlunda uttryckt Hjärta & Hjärna, började därmed ta form. Genom att bidra till skapandet av en stark ekonomi i klubbarna, med större effektivitet och mer av ordning och reda, skulle målet kunna nås om att ge ett ökat fokus och mer resurser till våra barn, allas vår framtid.

Det är på detta sätt vi ser att idrottsrörelsen än mer kan skapa ansvarstagande medborgare. Glada demokratiska och hänsynstagande individer, som bara har glädje och goda minnen av sin aktiva idrottstid. Det är först då, med glada och varma minnen, som man når en positiv spiral i samhället, där godhet föder än mer godhet och så vidare.

Lagidrotter där alla kan vara med

I formandet av Dunrossmodellen fördes mängder med samtal, ibland högljudda, men ur dessa kom så en första viktig princip, som vi alla var helt eniga om. Det var att de klubbar som vi skulle stötta skulle vara sådana som utövade lagidrotter, där ekonomin för den enskilde för att kunna vara med, inte skulle få vara avgörande. Fotbollen blev därför en självklar start då den för den enskilde inte är speciellt dyr och det krävs inte mycket mer än en boll och fotbollsskor för att man ska kunna vara med. Med samma princip passade också innebandy, bandy, basket och handboll in, däremot inte ishockeyn som tyvärr hade blivit väldigt dyr. Att alla dessa sporter är lagidrotter är förstås heller ingen slump då just sådana föder ett ökat hänsynstagande, samarbete, vilket leder till större respekt för varandra.

Våra värderingar formas

Därtill formade vi en rad värderingar som vi ansåg skulle gälla om man ville ha stöd från oss. Dessa värderingar kan du läsa mer om under rubriken Dunross Stödpolicy, men kortfattat handlar det om att visa respekt och ödmjukhet inför varandra, att se idrotten som en lek upp till viss ålder och att alla skall få vara med och bli sedda. Annorlunda uttryckt kräver vi att klubbarna, för att erhålla vårt stöd, skapar ett gott minne för alla som är med, vilket i sin tur leder till en god fostran och ansvarstagande.

Här kom vi också på att om vi stöder många föreningar kommer kontrollen av att Stiftelsens värderingar följs bli självreglerande. Nämligen genom att den symbol, Stiftelsen Dunross logga, som alla spelare har på magen under matcherna, ska symbolisera justhet och sportsligt uppträdande på och invid plan. På det sättet vet alla – ledare, spelare och inte minst föräldrar – vad som gäller om man möter ett ”Dunrosslag”. Ett lag, som beter sig illa, kommer därmed väldigt snabbt att synliggöras.

Idrott och företagstänket – kombinationen som ger Dunrossmodellen

Hur skall vi då säkerställa att klubbarna i övrigt sköter sig? Ja, ett sätt att självreglera detta på, är just vad som beskrivs ovan, att loggan på magen betyder kvalitet. Men vi var inte heller sena att använda andra metoder som man kanske mer finner i företagandets värld.

Sålunda anser vi att klubbarna måste ta ansvar för sin ekonomi för att få fortsatt stöd, en viktig konsekvens av vår erfarenhet med Öis. Om Stiftelsen Dunross & Co till exempel bara ersätter någon annans stöd anser vi nämligen inte att vi skapat någonting, vi har ju bara ersatt någon annan. Därför är det ett krav att man, för vårt stöd, jobbar än mer med sin ekonomi för att få behålla stödet. Vi ger med andra ord klubbarna ett verktyg för ytterligare förbättringar av sin ekonomi; vi belönar klubbar som förbättrar sin ekonomi samtidigt som man riskerar minskat stöd om man inte sköter sig. Ett lättkommunicerat budskap och något som  möjliggör vårt mål att till idrottsföreningarna skapa mervärde!

En annan sak vi kom fram till var att premiera klubbar som kan hantera konflikter, för sådana uppkommer alltid. Klubbar som klarar av att lösa sina konflikter är för oss bra klubbar som bör belönas, inte klubbar vars konflikter grävs ner och får leva kvar ”under ytan”.

Mervärde och konflikthantering kom därmed att bli centrala i den så kallade Dunrossmodellen.

Dunrossmodellen går igång på allvar och några av våra första stödmottagare initieras

Under 2009 går så Dunrossmodellen i skarpt läge, först i Dunross & Co AB’s regi. Efter några år (2012) överförs sen den verksamheten till den av oss skapade Stiftelsen Dunross & Co, som får sitt första startbidrag om 20 mkr, från just Dunross & Co AB. Stiftelsens verksamhet har sen dess varit väldigt framgångsrik och skänkt både oss och klubbarna mycket glädje.

Det är dock viktigt att påpeka att modellen inte bara passar för idrottsrörelsen. Flera andra verksamheter har genom åren fått vårt stöd och en av de första vi kom att stödja var Stiftelsen ”Våga va’ dig själv”. Den startades av familjen Falkbäck för att hedra deras dotter som begått självmord på grund av en intensiv mobbing. Enligt stiftarna var Dunross & Co AB faktiskt också lite av en katalysator, detta då vi, mot bakgrund av en artikel i DN över den sorgliga historien, sände en hälsning till Arne Falkbäck med erbjudande om vårt stöd. Hos Arne Falkbäck och hans familj såg vi också hur viktigt ett stort personligt engagemang är och hur detta också kan fungera som en starkt självgenererande kraft. Stiftelsen ”Våga va’ dig själv” har i sig blivit en stor framgång, och det var här vi såg det första konkreta och lyckade exemplet på kombinationen Hjärta & Hjärna, alltså Förnuft & Känsla.

I samma anda stöttade vi också en före detta drogmissbrukare, Per Lifvergren, som inför skolungdomar på Böskolan, berättade sin hjärtskärande och mycket personliga historia om den ondska som knarket för med sig mot både ungdomar och samhället. Återigen en mycket stark personlighet, där vi kunde ses mer som en katalysator och där ”urkraften” förstås låg i Pers engagemang. Samarbetet ledde sedan vidare till vår satsning på Svenska Narkotikapolisföreningen, som också gör mycket viktiga insatser vad gäller drogbekämpning.

En annan historia, dessutom med en liten koppling till Örgryte IS ovan, var när vi kom i kontakt med Dan Allbäck och Lennart Bäckman. De såg vid sina resor till Zambia stor fattigdom, men samtidigt också ett stort fotbollskunnande från ungdomar som de såg spela fotboll med hopvirade plastpåsar som boll. Runt fotbollen startade de en fotbollsklubb, Chiparamba Great Eagles, med den dåvarande utrikesministerns (Rupiah Banda) son, Nenani Banda som klubbledare. Som ett resultat av diskussionerna kring ett stöd till klubben från Dunross & Co AB’s sida, fann vi också ytterligare ett frö till Dunrossmodellen, nämligen i det att man i Chiparamba ställde krav och försökte kombinera stödet med ett större ansvar från både klubbens och spelarnas sida. Skulle man få spela i Chiparamba ställdes det nämligen krav på att den enskilde också skulle sköta skolan. Inte bara spelarambitionen utan också skolresultaten kom därmed att påverka graden av stöd från vår sida. Det blev många resor till Zambia under dessa år och vårt engagemang för Chiparamba finns fortfarande kvar, vilket du kan läsa mer om på följande länk.

Till sist en liten udda fågel i vår stödverksamhet, det gäller BTK Linné och någon undrar nog hur denna icke lagorienterade klubb passar in. Det är enkelt, den har sin grund i mitt pingisspelande i min ungdom. Det är en individuell sport, men pappas engagemang var stort, och vad gör man inte för nostalgins skull? Idag kan du därför spela pingis i en av Sveriges bästa pingishallar ute vid Kviberg, i den hall som numera heter ”Dunrosshallen”.

Dunrossmodellen och den fortsatta utvecklingen

Vi i styrelsen tror på principen om att allt alltid kan bli bättre och därför är vi aldrig nöjda. Kanske lite tråkigt att säga för modellen fungerar ju så bra. Men att detta vårt påstående är sant följer av det faktum att modellen ständigt förbättras. Så har till exempel ansökningssystemet nu digitaliserats och kan göras på nätet direkt, vilket sparar stora resurser för både oss och klubben. Samtidigt ligger det i linje med vår princip om den så kallade avbräcksobefintliga ansatsen, vilken betyder att vi aldrig slösar bort en enda krona på något i onödan…

De datauppgifter, som klubbarna fyller i på nätet, blir tabeller och kurvor över deras utveckling och därmed en viktig resurs för dem för att bli än bättre. Där kan de till exempel se om det finns potential i att öka intäkterna eller medlemsantalet. Ur denna statistik kan vi sålunda också vara en katalysator till ytterligare förbättringar i klubbarna, något vi är mycket stolta över.

På så sätt fortsätter den så kallade Dunrossmodellen att utvecklas, en ständigt pågående resa, men också en resa som varje dag skänker oss stor glädje. Det är en fröjd att se alla dessa stora insatser som så många gör i klubbarna i idrottssverige, därigenom skapandes förutsättningar för en ny generation av ansvars- och hänsynstagande individer med god självkänsla.

Göteborg den 16 februari 2017

Sven Norfeldt